Nombre d’opérations inhérentes au plan industriel et commercial dans l’industrie pharmaceutique existent déjà mais sont traitées indépendamment, par différents acteurs et de manière souvent peu coordonnée. L’approche systémique reste trop peu usitée car elle nécessite une certaine maturité de l’organisation. Vu de l’extérieur et alors que l’on cherchera à optimiser la coordination avec ses fournisseurs et clients, le plan industriel et commercial dans l’industrie pharmaceutique deviendra la pierre angulaire d’une véritable approche Supply Chain.
Vu de l’intérieur, le processus plan industriel et commercial dans l’industrie pharmaceutique permet de réguler les données d’entrée du processus de planification opérationnelle : programme directeur de production et calcul des besoins nets. Ce qui va permettre de filtrer les à-coups des besoins clients pour en quelque sorte amortir les pics de charge et protéger les ressources d’un fonctionnement erratique. C’est donc aussi un élément clef de l’approche Lean Management qui place les irrégularités comme premier des gaspillages car générateur de bien d’autres et en premier lieu à l’opposé de la notion de standard.
Généralement engluées dans la résolution des problèmes quotidiens « on est en retard pour livrer X, il manque des postes pour la commande Y, il faut relancer Z sinon on ne livrera pas W, etc…», la plupart des entreprises ignorent ou négligent le processus plan industriel et commercial dans l’industrie pharmaceutique qui pourrait pourtant limiter, à quelques exceptions, les excès de fièvre quotidiens.
Qu’est-ce que le Plan Industriel et Commercial (PIC) dans l’industrie pharmaceutique ?
Le plan industriel et commercial dans l’industrie pharmaceutique correspond à un processus de développement des plans tactiques qui donne à la direction les moyens de diriger l’activité pour obtenir un avantage concurrentiel de manière continue, en intégrant dans la chaîne logistique les plans commerciaux des produits actuels ou à venir.
Le processus intègre tous les plans de l’entreprise (vente, mercatique, développement, production, approvisionnement et financement) dans un ensemble unique. Il est réalisé au moins une fois par mois et validé par la direction au niveau des familles de produits.
Le processus doit rapprocher l’approvisionnement, la demande, les développements de nouveaux produits, aussi bien au niveau détaillé qu’au niveau des familles de produits et il doit être cohérent avec le plan d’entreprise.
C’est l’énoncé des plans de l’entreprise qui fait autorité pour le court et moyen terme en couvrant un horizon suffisant pour planifier les ressources. Convenablement exécuté, le plan industriel et commercial dans l’industrie pharmaceutique relie les plans stratégiques de l’entreprise à son exécution et dans la mesure de sa performance dans un objectif d’amélioration continue. »
Où se situe le plan industriel et commercial dans l’industrie pharmaceutique ?
Dans le processus de planification de l’entreprise, le plan industriel et commercial dans l’industrie pharmaceutique se situe entre le Plan Stratégique et le Programme Directeur de Production (PDP)
Management des Ressources de la Production (MRP2) Plan Stratégique Plan Industriel et Commercial dans l’industrie pharmaceutique
Programme Directeur de Production (PDP) Calcul des Besoins Nets (CBN/MRP) Gestion Atelier Charges Globales Macro Charges Charges Détaillées Gestion de la Demande Clients Contrôle des flux Gestion des Appro/Achats Fournisseurs
Utilité d’un plan industriel et commercial dans l’industrie pharmaceutique
Partager les mêmes données dans tous les services
Tous les services de l’entreprise confrontent leurs informations : Direction, Commercial, Achats, Production, Logistique, Finances, etc.
Améliorer le service client
En prenant en compte les évolutions des prévisions des ventes et en adoptant une démarche préventive des capacités destinées à produire ce qui est prévu de vendre.
Optimiser et améliorer l’utilisation des ressources
Toutes les ressources de l’entreprise : humaines, machines, surface de stockage, financières sont optimisées par une :
- Adéquation charge/capacité en fonction des contraintes et des objectifs de l’entreprise,
- Anticipation des problèmes potentiels d’inadéquation entre la capacité de l’entreprise et la charge induite par les besoins commerciaux,
- Définition de la stratégie de lissage qui en découle (« level », « chase » ou « compromise » strategy),
- Décision des investissements nécessaires pour faire face à une augmentation prévisible du business,
- Décision entre le MAKE et le BUY.
Faire partager les décisions par tous les responsables
Pour tous les responsables des services impliqués dans le processus, il est nécessaire de :
- les intéresser au processus,
- faire en sorte qu’ils se « mouillent »,
- les amener à préparer leurs éléments (prévisions de vente, capacité disponible, ressources d’approvisionnement critiques, objectif de valeur de stock, capacité physique de stockage, …),
- au-delà de préparer leurs éléments, être capable de les justifier pour que la décision finale soit la décision optimale.
Avoir une démarche cohérente
Entre la vision stratégique de l’entreprise (son business plan) et sa capacité à atteindre ses objectifs.
Stabiliser les programmes de production et d’approvisionnements
Réf. : COP CPIM / ARDI Rhône-Alpes Mars 2010 – Triptyque PIC-PDP-Ordo – v2.2 5/76
Obliger l’entreprise à prendre du recul
Sortir du quotidien, au moins une fois par mois, en regardant devant ce qu’il se passe ou ce qu’il risque de se passer.
Comparer les évolutions des ventes et de la production par rapport au budget
Sur une fréquence mensuelle et si nécessaire il faudra réactualiser le budget.
Développer l’idée du « prévenir plutôt que guérir ! »
C’est-à-dire éviter les réunions et actions « pompiers » qui mobilisent beaucoup de gens de différents services pour prendre des décisions/dispositions dans l’urgence qui ont des effets finalement très faibles, très réduits.
